Ständig steigende Qualitätsanforderungen, Wettbewerb und Kostendruck verlangen eine kontinuierliche Verbesserung aller inner- und überbetrieblichen Prozesse. Neue Design-Methoden wie „Verlagerung statt Überlagerung“, „Better-Practice“ und „Next Practice“ wollen implementiert werden.

Geschäftsprozessoptimierung durch Frontloading und Prozessmusterwechsel

Gezielte Integration der IT optimiert oder ersetzt bestehende Abläufe, was in der Praxis leider oftmals nicht erreicht wird. Anstelle von Personaleinsparungen tritt das Gegenteil auf: durch zusätzliche „Pflege“ des automatisierten Prozesses, übriggebliebene Restprozesse, fehlende Daten sowie Eingabefehler. Das wird offensichtlich, wenn die tatsächlichen Einmalkosten des Projektes (IT-Investitionen, Schulung, Dokumentation, Meetings usw.) mit den Prozesskosten des neuen und des verbleibenden Prozesses addiert werden.

Ein Beispiel: In einer Abteilung bearbeiten 10 Mitarbeiter 10.000 Belege. Mit Hilfe einer Softwareapplikation können 4.000 Belege „vollautomatisiert“ verarbeitet werden. Bei Annahme eines proportionalen Kostenverlaufes würden nun 6 Mitarbeiter die Arbeit erledigen. Tatsächlich werden 8 Mitarbeiter benötigt. Das hat zwei Gründe: der „Personal“-Kostenverlauf ist bei rückläufiger Beschäftigung eben nicht proportional und weiteres Personal wird benötigt, um den automatischen Prozess zu kontrollieren und fehlende oder fehlerhafte Daten zu korrigieren. Werden Personal- und Umstellungskosten addiert, steigen die Aufwendungen von 3,00€ auf 3,20€.

Einer meiner favorisierten Ansätze ist das Frontloading beim Prozessdesign so zu integrieren, dass alle Informationen und Daten, die für eine Prozesskette notwendig sind, dem Prozess dann zugeführt werden, wenn sie bekannt sind und nicht erst, wenn sie benötigt werden.

Doch dieses überaus erfolgreiche Konzept hat einen gewaltigen Nachteil: Dem Mitarbeiter fehlt das Verständnis für diese Notwendigkeit. Das Prozessdesign schreibt vor, Daten und Informationen rechtzeitig einzugeben. Daher ist es wichtig, die Mitarbeiter früher und umfangreicher in die Prozessoptimierung einzubinden (siehe werteorientierte Organisationsentwicklung und Business Alignment).

Die Grundlagen meines Vorgehens beinhalten folgende Prozessschritte:

Renewing (Erneuerung) – verbesserte Schulung und organisatorische Einbindung von Mitarbeitern in das Unternehmen,
Revitalizing (Revitalisierung) – Prozessneugestaltung,
Reframing (Einstellungsänderungen) – wie Ablegen herkömmlicher Denkmuster, Einschlagen neuer Wege, Integration der Vision,
Restructuring (Restrukturierung) – tatsächliche Neugestaltung.

Berücksichtigen Sie die Konzepte Frontlaoding, Best– und Next Practice wie auch ganzheitliche Analysen der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette mit dem Fokus auf Vision, Kultur und Werte, dann lässt sich Ihr Erfolg – auch in bilanziellen Zahlen – automatisieren und zwar nachhaltig.