„Front-Loading“ und Prozessmusterwechsel als Erfolgsgaranten der Geschäftsprozessoptimierung

Ausgangslage

Ständig steigende Qualitätsanforderungen, Wettbewerb und Kostendruck verlangen eine kontinuierliche Verbesserung aller inner- und überbetrieblichen Prozesse. Trotz aller Methoden und Bemühungen bleibt der Erfolg häufig in den bilanziellen Zahlen aus. Einen wirksamen Lösungsansatz stellt dabei die ganzheitliche Betrachtung der IT-Integration nach AGENT4Align® dar, mit der die modernen Prozess-Design-Methoden wie Front-Loading (Verlagerung statt Überlagerung) und Prozessmusterwechsel („Better-Practice“ nach „Next Practice“) in eine werteorientierte Organisationsentwicklung eingebunden werden.

Verlagerung statt Überlagerung: Frontloading

Der Begriff des Front-Loadings (engl. vor – lagern) wurde erstmals durch die Automobilbranche geprägt und hat nun Einzug in alle Wirtschaftssektoren gehalten. Auf der organisatorischen Ebene bedeutet Frontloading im Prozessdesign die Ver- bzw. Vorlagerung wichtiger Prozessschritte in Richtung Prozessanfang. Wichtige Faktoren sind dabei das rechtzeitige Erkennen und Beachten jener Prozessschritte, die es ermöglichen, frühzeitig Fehler zu erkennen oder zu vermeiden oder für deren Bearbeitung die hierfür notwendige Basis zu schaffen. Dies führt bei konsequenter Umsetzung zu einer Kostenreduktion des gesamten Prozesses.

Auf das Datendesign übertragen bedeutet dies, dass im Idealfall die Daten eines Prozesses möglichst früh, am besten bei der Entstehung, dem (IT-)Prozess zur Verfügung gestellt werden, um einen synergetischen Informationsfluss zu gewährleisten, und nicht erst, wenn diese Daten gefordert werden.. Hierunter fallen die Abfragen spezifischer Kundendaten – auch für den Fall der Retoure – bei Auftragsannahme genauso wie die Bonitätsprüfung bei Tageskrediten. Ein illustres Beispiel hierzu ist die Abfrage der Konfession bei der stationären Aufnahme im Krankenhaus. Denn, wenn man die Konfession des Patienten braucht, könnte es sein, dass man den Patienten nicht mehr direkt fragen kann oder es ungeschickt wäre, ihn zu fragen.

Ein Negativ-Beispiel ist die Bestellung eines Komplettbades eines Kunden A bei der Firma B ohne Prüfung der Verfügbarkeit einzelner Segmente. Der Auftrag wird entgegengenommen und bearbeitet. Erst in einem späteren Schritt zeigen sich Probleme bei der Beschaffung fehlender Teile, die eine Mehrfachlieferung und Lieferverzögerung nach sich ziehen. Wird zu Beginn geprüft, was vorhanden ist und was bestellt werden muss, kann eine solche Verzögerung und der damit entstandene Kostenaufwand vermieden werden.

Front-Loading beinhaltet dabei nicht nur informationstechnologische Optimierungen, sondern auch die Integration strategischer Überlegungen und Maßnahmen. Dieses verhindert die ständige Diskussionen um Zielwerte. Zur Integration eines erfolgreichen Front-Loadings in eine Prozesskette bedarf es vor allem eines hohen Maßes an Disziplin aller Beteiligten. Es geht darum, Risiken zu erkennen, die auf den ersten Blick nicht sichtbar sind – und das über die gesamte, teilweise unternehmensübergreifende Prozesskette hinweg.

Doch genau an dieser Stelle versäumen die Prozessentwickler und –designer die individuelle und persönliche Arbeitsoptimierungsstrategie der Mitarbeiter und ganzer Abteilungen mit in die Betrachtung einzubeziehen.

Das Individuum neigt dazu, bei der Erledigung und Priorisierung seiner Aufgaben die entstehenden Fehlerkosten und deren Chancen sie zu vermeiden abzuwägen, und entwickelt daher – für sich – ein persönliches Optimum. Die Summe der Mitarbeiter-Optima ergibt dann das Prozess-Optimum dieser Abteilung. Spätestens da endet der Optimierungsprozess, da nicht gerne Arbeiten eines anderen übernommen werden, solange das „eigene“ Ergebnis erzielt wurde, ungeachtet des darauf entstehenden möglichen gesamten Vorteils aller Beteiligten. Das gilt auch für Abteilungen, Prozesse und Unternehmen.

Aus diesem Grund sind Aufgaben am Anfang einer Prozesskette, die nicht in den Ergebnisraum des Einzelnen fallen, bei Mitarbeitern nicht besonders beliebt. Das Meiden eines minimalen Mehraufwands für den Einzelnen, zum Beispiel dann, wenn in einer vorgelagerten Stufe notwendige Daten nicht erhoben werden, zieht einen deutlich höheren „Ausgleichsaufwand“ nach sich. Je weiter die vorgezogenen Prozesse vom gefühlten Prozesspunkt entfernt sind, umso größer ist der Führungs- und Kontrollaufwand in der Organisation. Spätestens hier wird klar, dass eine werteorientierte Organisation und stimmige Führungskultur maßgeblich den Erfolg von IT-Prozessintegrationen in einer abteilungs- und unternehmensübergreifende Prozesskette bestimmen.

Eine erfolgreiche Implementierung von Frontloading wirkt sich nicht nur auf Prozesse aus, sondern auch auf Rollenverteilungen im Unternehmen, dem Datenmodells und der installierten Software. Insgesamt steigen daher die Anforderungen an eine informationstechnische Vernetzung von Produkt- und Prozesswissen. Als eine besondere Herausforderung gilt ein Frontloading-Ansatz in unternehmensübergreifenden Strukturen, wenn es darum geht, notwendige Prozess-Schritte auf Vorlieferanten zu verlagern um die gesamte Wertschöpfungskette von Hersteller-Handel-Endkunde zu optimieren. Nebenstehende Grafik zeigt den Gesamtkostenverlauf mit und ohne Frontloading:

Funktionsoptimierung und Prozessmusterwechsel

Wohlstand entwickelt sich nur, wenn u.a. das Bruttosozialprodukt (Brutto-Inlandsprodukt) steigt. Wir müssen uns bewusst werden, dass eine gewünschte Steigerung des Bruttoinlandsproduktes nichts anderes aussagt, als dass unser gesamtes wirtschaftliches Handeln jährlich um 1% effektiver werden muss und dieses sich jedes Jahr wiederholen muss. Im Beispiel ausgedrückt: Wird ein GOLF dieses Jahr in 100 Std. produziert, dann muss er nächstes Jahr in 99 Std., übernächstes Jahr in 98 Std. produziert werden. Das zwingt uns faktisch zu neuen Ideen und Lösungen, welche sich in veränderten Prozessen niederschlägt. Somit ist klar: Das einzige was Bestand hat, ist der Wandel.

Unter „Best Practice“ oder auch Funktionsoptimierung wird die Optimierung eines bestehenden Systems verstanden. Nach anfänglichen guten Leistungssteigerungen stößt diese Funktionsoptimierung irgendwann an ihre systembedingte Decke. Weitere Leistungsverbesserungen sind nur noch über Druck und Dehnungen des Systems zu erreichen (In der nachfolgenden Grafik als gestrichelte Linie dargestellt).

Der Leistungsdruck zwingt das Unternehmen durch gewisse Vorsprünge seine Konkurrenten hinter sich zu lassen. So entstehen neue Techniken, neue Muster, die eben diesen Vorsprung ermöglichen. Peter Kruse [Kruse, P., Next Practice, Offenbach 2005] spricht hier vom Prozessmusterwechsel als die zweite Grundform der Veränderung – oder schlicht vom „Next Practice“.

Die nebenstehende Grafik verdeutlicht dabei die Tatsache, dass selbst die für ein Unternehmen vor einigen Jahren maßgeschneiderten Prozesse nur in einem gewissen Umfang dehnbar sind und irgendwann, durch die sich ständig verändernde Umwelt mit ihren neuen Anforderungen, keine Gültigkeit mehr haben und dem Konkurrenzdruck und dem vielleicht einstigem Vorsprung nicht mehr standhalten. Die Notwendigkeit eines sogenannten Prozessmusterwechsels erklärt sich in diesem Falle von selbst. Die nebenstehende Grafik soll dies noch einmal verdeutlichen: Strategien sind nur in einem bestimmten Maße dehnbar. Nur durch einem Wechsel des Prozessmusters kann der Lieferservice erhöht und gleichzeitig die Prozesskosten gesenkt werden. Bekannte Beispiele erfolgreicher Prozessmuster kennen wir aus dem Sport. Beim Hochsprung war es der Übergang vom Straddle zum Fosbury-Flop und beim Skispringen war es der Wechsel von der parallelen Skiführung zur gespreizten V-Form

Das synonyme Wortfeld des Wechsels, wie Veränderung oder Wandel, deuten aber auch schon auf das Problem der Akzeptanz hin. Menschen folgen immer bestimmten Mustern; so sind sie daher nicht immer für eine Änderung dessen bereit, gerade wenn dies mit einem höheren Anfangsaufwand und einem gewissen Risiko verbunden ist, ungeachtet des möglichen Erfolgs. Für das Unternehmen konkret bedeutet das neben einem Risiko, auch die innerbetriebliche Auseinandersetzung mit der an diesen Prozessmusterwechsel beteiligten Personen. Dabei ist der Erfolg oder der Output, der einem solchen Wechsel zugrunde liegen kann, nicht in jedem Fall eine messbare Größe für die Bestätigung in allen Bereichen. Die verantwortlichen Projektdesigner und –entwickler müssen diesen zeitlich befristeten Produktivitätsrückgang oder „demotivierende“ Delle berücksichtigen. Diesen Effekt konnten wir bei den Hoch- und Skispringer gut beobachten.

Je komplexer das zu verändernde System sich darstellt, umso unerklärlicher wird dieser Produktivitätsverlust („demotivierende Delle“) vom Mitarbeiter wahrgenommen. Bald tauchen die ersten Kritiker auf, welche durch diese Delle den Beweis sehen wollen, dass die Änderung nicht notwendig war. Dabei ist es unerheblich, ob es sich um die Traditionalisten oder Menschen handelt, die sich um ihre Macht oder Stellung im Unternehmen sorgen. So hängt es auch hier entscheidend von der Unternehmens- und Führungskultur ab, wie diese Prozessmusterwechsel im Unternehmen unterstützt und begleitet werden.

Die Wertschöpfungskette

„Jedes Unternehmen ist eine Ansammlung von Tätigkeiten, durch die sein Produkt entworfen, hergestellt, vertrieben, ausgeliefert und unterstützt wird. All diese Tätigkeiten lassen sich in einer Wertkette darstellen.“ (PORTER). Dieser Begriff der Wertschöpfungskette wurde erstmalig von Porter zur Verdeutlichung eines Managementkonzepts verwendet und beeinflusste nicht nur unser Denken im Vertrieb und Marketing, sondern führte auch zu veränderten Denk- und Konzeptansätzen ganzer Wirtschaftseinheiten und Branchen. Er bezeichnet das Zusammenhängen und Aufeinanderfolgen verschiedener Aktivitäten innerhalb eines Entstehungsprozesses; wie der Input zum Output wird. Jede einzelne Tätigkeit hat einen bestimmten Wert, durch diversen Ressourcenverbrauch und Komplexität innerhalb der einzelnen Prozess- und Tätigkeitsstufen.

In unserer stark arbeitsteiligen Wirtschaft besteht die Wertschöpfungskette aus unzählig vielen Einzelprozesse. Sie ist nicht nur innerbetrieblich zu sehen, sondern auch unternehmensübergreifend; idealerweise vom Rohstoff-Produzent über mehrere Produktionsstufen mit eingeschalteten Dienstleistern, Handelsmittlern, Händlern bis zum Endkunden. Die Herausforderung unseres zukünftigen Handels wird durch ein Prozessdesign bestimmt werden, welches Frontloading und Prozessmusterwechsel auch bei einer unternehmensübergreifenden Prozesskette (Wertschöpfungskette) versteht. Die damit verbundenen Herausforderungen an Unternehmenskultur und Organisation stehen für sich selbstredend. Dieses muss auch auf den publizierten Trend von Industrie 4.0 übertragen werden. Die reine Betrachtung von IT-technologischen Möglichkeiten darf die notwendigen Voraussetzungen von Unternehmenskultur, Soft Skills und Werte nicht vernachlässigen bzw. ausblenden.

Die Herausforderung

Wie wir erfahren haben, ist ein Ansatz diese Wertschöpfungskette nachhaltig zu verbessern das Frontloading. Hier werden also alle Informationen zu einem Gut oder Vorgang dann dem Prozess zur Verfügung zu stellen, an dem es bekannt ist und nicht dann, wann es gebraucht wird (digitale Unterstützung). Ein weiterer Optimierungsansatz ist das Ermöglichen wie auch Zulassen von Prozessmusterwechsel im Unternehmen, welches weitgehend von der Führungs- und Unternehmenskultur geprägt wird.

Viele Unternehmenslenker erhoffen sich durch die Einführung von neuen IT-Lösungen ein Komplettpaket – sozusagen aus einer Hand, welches hinsichtlich Frontloading und eingebauten Prozessmusterwechsel „vor-„optimiert ist. Doch die Realität schaut hier meist anders aus. Softwareprodukte sind Produkte, die in ihrer Komplexität auf die Fakten und statistische Daten und deren Verbesserungen zugeschnitten sind. Diese teils sehr rational entwickelten Produkte berücksichtigen meist nur prozessuale Einzeloptima und Vision des „Auftraggebers“, sei es aus der Finanzbuchhaltung oder aus der Organisationsebene, sei es ein Einzelner oder eine Gruppe. Dabei jedoch wird die ganzheitliche Betrachtung oft außer Acht gelassen. Demnach entsprechen sie auch nicht der vorhandenen Unternehmenskultur. Wer übernimmt in der Planungsphase die Verantwortung für den ganzheitlichen Blick, damit die Softwareeinfühung nicht schon vor der Realisierung zum Scheitern verurteilt. Die späteren Maßnahmen zur Anpassung der Software erfordern dann einen weitaus höheren Aufwand.

Unterstützung durch AGENT4Align®

Ich biete eine umfassende Analyse zu den verschiedenen Werten, Prozessen und Strategien mit einem dazugehörenden Maßnahmenplan. Die aufgedeckten Interessen und die daraus resultierenden Verständigungsprozesse ermöglichen effektive Lösungen. Ferner trägt das individuell zugeschnittenen Konzept und die Betreuung der Umsetzung zu einem verbesserten Wertschöpfungsprozess bei. Dies gelingt durch eine fundierte Aufklärung über mögliche Risiken und Konsequenzen sowie Zukunftsaussichten und die Moderation zwischen den verschiedenen Interessensgruppen und Organisationsebenen innerhalb eines Unternehmens. Ich fungiere als Interim-Manager für Changemanagement für eine verbesserte Integration, biete ein langfristiges Konzept zur Stabilisierung eines eingeführten Veränderungsprozesses und betreue die Projektleitung mit modernen Methoden aus Kollaboration und Projektmanagement.